Za Compliance uznaje się rzetelne funkcjonowanie firmy w zgodzie z przepisami prawa, wewnętrznymi instrukcjami, zasadami etyki i normami. Dodatkowo jest to ważne narzędzie zarządzania wszelkimi ryzykami, w tym ryzykiem reputacji. Obejmować może wiele obszarów: działania antykorupcyjne, sankcje ekonomiczne, prawo konkurencji, dane osobowe, HR, finanse. Przede wszystkim jest znane i obowiązkowo stosowane w instytucjach finansowych. Jednak od jakiegoś czasu także inne branże przyjmują własne polityki compliance. Znam wielu ludzi, którzy ich nie znoszą, uważają wyłącznie za kłopot i stratę czasu. Znam też takich, którzy po prostu boją się podchodzić do tego tematu.
Spora część tej rezerwy wobec Compliance wynika często z dość słabego sposobu jego wprowadzania do organizacji. Jeśli zredukuje się ją wyłącznie do kolejnej technicznej procedury lub potraktuje jako narzędzie „prokuratorskie” do ścigania pracowników, to klapa murowana. Wspólnie ze Sławomirem Chmielewskim popełniliśmy drobną analizę zatytułowaną „Jak połączyć ogień z wodą i uczynić z Compliance motor zmiany kulturowej w organizacji”. Jesteśmy bowiem przekonani, że odpowiednie wykorzystanie „ducha” Compliance, wywodzącego się z kultury zachodniej przedsiębiorczości, może znacznie poprawić dobrostan pracowników, a w szczególności menedżerów. Pozwala też postawić w działaniu na takie wartości jak odpowiedzialność, przejrzystość, uczciwość, bezpośredniość; a co najważniejsze sprawniej i bezpieczniej dla firmy osiągać cele biznesowe.
Szczególnie skupiamy się na kulturze organizacyjnej. Poruszamy więc elementy związane z ważnymi dla jej diagnozowania wymiarami (indywidualizm/kolektywizm oraz duży/mały dystans do władzy), zarządzaniu zmianą w organizacji, przywództwie transformacyjnym, który skorelowany jest pozytywnie ze wzmacnianiem dobrostanu pracowników, komunikacją perswazyjną, błędami popełnianymi w myśleniu grupowym oraz na pozytywnym aspekcie, jakim jest możliwość redukowania stresu dzięki potraktowaniu Compliance jako funkcji wsparcia dla menedżerów i pracowników w procesie podejmowania decyzji. Na zakończenie przedstawiamy dekalog dobrych praktyk przy wprowadzaniu tego sposobu myślenia do firmy. Zachęcam też do zapoznania się z naszym głosem.