Uczestniczyłem w tym tygodniu w bardzo ciekawej dyskusji Związku Firm Public Relations wokół książki „25 lat Public Relations w Polsce”, której inicjatorami byli Adam Łaszyn i Dariusz Tworzydło. Po dość ocenie 25-lecia dość szybko przeszliśmy do rozmowy o przyszłości komunikacji. Trzy konkluzje, które dla mnie osobiście są ważne:
Reputacja ważniejsza niż wizerunek
Jako odpowiedzialni za komunikację i zarządzanie znacznie bardziej koncentrowaliśmy się do tej pory na wizerunku, który z natury rzeczy jest krótkookresowy. Komunikacja jest przecież elementem zarządzania, więc czyni tak większość. Widzę tu pewną analogię, to sporu wokół współczesnego rynku, modelu ekonomicznego i zarządzania przedsiębiorstwami. Maksymalizacja krótkookresowego zysku stała się dominującym podejściem. W nim właśnie upatruje się przyczyn kryzysu finansowego 2008 roku. Jego konsekwencją jest ogromny kryzys zaufania.
W komunikacji też dążyliśmy przez długi czas do tego, żeby maksymalizować krótkookresowy zwrot z inwestycji nazywany wizerunkiem. Jest wiele czynników wpływających na takie, a nie inne funkcjonowanie zarządzających komunikacją. Ogromna presja konkurencji, zmiany technologiczne, kosmiczne tempo pracy, etc. Niemniej w pędzie naszego funkcjonowania, mniej uwagi poświęcaliśmy długookresowej reputacji. Wiem, co mówię i piszę, bo sam jako praktyk to robiłem. Z wieloma sukcesami i porażkami na swoim koncie. Dzisiaj dostrzegam na rynku (przede wszystkim w sobie) inne rozłożenie potrzeb. Sądzę, że to przesunięcie akcentów będzie niezbędne, żeby zarządzać organizacjami w sposób odpowiedzialny. Reputacja jest sumą wizerunków. Warren Buffet mawia, że buduje się ją latami, a traci w kilka minut. Jest tym, co czują i myślą o przedsiębiorstwie wszyscy jego interesariusze (pracownicy, klienci, społeczność lokalna, instytucje współpracujące, etc.). Dotyczy zarówno produktów i usług, traktowania pracowników, społecznej odpowiedzialności biznesu, wewnętrznych procedur, relacji z mediami i wielu innych aspektów funkcjonowania firmy. Przede wszystkim bazuje na zaufaniu. W sytuacji kryzysowej, organizacje cieszące się dobrą reputacją dostają kredyt zaufania i szansę na „domniemanie niewinności”. Organizacje o przewadze złej reputacji, uznawane są szybko za „winne”. Budowanie reputacji jest procesem żmudnym i wymagającym wielokrotnego konfrontowania się z informacją zwrotną. Wbrew temu, co obiegowo myśli się o reputacji, nie jest ona czarno-biała. Jest stopniowalna. W rzeczywistości nie ma organizacji (tak jak nie ma nieomylnych ludzi), które są wyłącznie idealne lub wyłącznie złe. Dlatego warto w zarządzaniu brać pod uwagę zarówno jej wymiar pozytywny jak i negatywny. Każda z nich powinna mieć swoją skalę i stopniowalność. O ile dotychczas brało się pod uwagę głównie maksymalizację wyniku na skali dobrej reputacji, o tyle ważniejsze wydaje się zarządzanie i pomniejszanie wyniku skali negatywnej. Pisze o tym Peter Sandman. W praktyce oznacza to łatanie dziur, zarządzanie ryzykiem, ciągłe usprawnianie działań w oparciu o mierzalne kryteria (np. Global Reporting Initiative, ISO 26 000, kodeksy etyczne, Respect Index, dobre praktyki GPW i wiele innych). Na końcu chodzi o budowanie unikalnej tożsamości danego przedsiębiorstwa. Tego rodzaju praca była przez wielu z nas traktowana dotychczas jako mniej ważna. Liczył się maksymalny efekt wizerunkowy, który w najbardziej ambitnych miejscach związany był ze skalą pozytywnej reputacji. W innych chodziło o efektywność medialną. Z moich własnych doświadczeń, wielu rozmów z ekspertami, koleżankami i kolegami, wynika jednoznacznie, że odbudowanie lub wzmocnienie zaufania do mechanizmów rynkowych, a tym samym do przedsiębiorstw na nim funkcjonujących będzie możliwe tylko dzięki długookresowemu zarządzaniu reputacją.
Zarządzanie i stres informacyjny
Technologia radykalnie zmienia warunki naszego funkcjonowania. W sposób szczególny odczuwają to pracownicy zajmujący się obszarami powiązanymi z komunikacją (PR, marketing, social media, CSR, etc.). Pracy przybywa, zespoły stają się coraz mniejsze. Obciążenie informacyjne ludzi jest ogromne. Nie znam gotowej odpowiedzi na pytanie, jak tym zarządzić. Wiem jednak, że stres informacyjny wśród tej grupy zawodowej przekracza wszelkie możliwe normy. Zarządzający organizacjami i zespołami muszą to wziąć pod uwagę. Temat jest na tyle ważki i ciekawy, że poruszę go w innym wpisie.
Wiedza zamiast statystyk
Kolejną konsekwencją zmian technologicznych jest nowy model zarządzania informacjami o organizacji. Żeby robić to sprawnie, nie wystarczą już proste statystyki. Dane ilościowe są tylko fragmentem tego, co ważne. Warto podkreślić, że informacja sama w sobie nic nie znaczy. Kluczową kompetencją jest taki model zarządzania, który będzie budował na dostarczanych informacjach wiedzę. Bez wiedzy nie da się podejmować decyzji, przewidywać przyszłości i budować planów działania. Wiedza opiera się na korelacjach, na połączeniu teorii, informacji ilościowej i jakościowej. Suche dane nie mówią wiele. Żeby powiedziały więcej muszą posiadać kontekst. Ten zmienia się z dnia na dzień i z godziny na godzinę. Pisać można o tym długo. Mówił o tym sporo ekspert od badań i monitoringu, Sebastian Bykowski, założyciel Press-Service.
[zdjęcia zamieszczam dzięki życzliwości autora oraz ZFPR]